海运业一直在等待互联网
时间：2025-05-19
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互联网如今已成为人们生活中不可分割的一部分，其实海运业也一直在等待互联网的到来，智能化的海运服务能为广大的海运人提供高效的服务，互联网+海运业究竟是怎么一回事，我们一起来看看吧。
航运业汇集了大批创新人才，他们促进了业内日常工作方式所有层次上的变化。与消费市场的发展速度相比，航运业的发展看起来可能是被动反应的，或是由事件引领的，而实际上从其表现看，航运业早已准备好在追求利润和目标的过程中接受更大、更快、更高效或更清洁这些理念。
早在大数据这一术语成为我们如今熟知的通用语之前，shipserv 创始人保罗•奥斯特加德(paul ostergaard)就已是少数将其引入航运业的人之一。2000 年创立这家互联网企业时，“竞争对手有 70 个左右”，熬过“互联网冰河世纪”以及随之而来的 2001 年科技泡沫破灭后，奥斯特加德现已将 shipserv 发展到超越传统在线交易功能，可以提供船舶补给买卖双方日常运作方式的分析和洞察报告。
在祖国丹麦从事该行业为奥斯特加德最初的大图景带来了启发;即将效率低下的大量文书工作变为高效率的数字化工作。如今，整个行业从产能过剩和需求缩减的十年中走来，疑心重重，他必须要让其信服。
为了证明航运业在技术方面落后其他行业五年这一结论过于简单化，他立刻现身说法。“在我创立 shipserv 的时候，我发现西非一名船具商拥有一台能连接互联网的个人电脑以及一个电子邮件帐号。我很好奇，在那个年代，放眼全球你能找到多少连这样的小角色都已经连上互联网的行业呢?”
所以到头来，这项任务看起来也不是那么困难。航运业依赖高效沟通，使用标准化术语、通用语言和法律框架以及不同于其他行业的条件。奥斯特加德说，跨境方式使航运业更适宜依赖互联网进行联系的特定类型的创新。
“有一则商学院趣闻称，为什么电子邮件业务在俄罗斯增长更快，其中一个原因是传真机在那儿一直没能推广开来。”他补充道。“我觉得在航运业中，我们面对的情况也有点类似。航运业一直在等待互联网，所以采用它对我们而言不是什么障碍。我认为其他许多行业都不具备这种条件。”
尽管如此，shipserv 所提倡的工具将会打破采购活动数百年来的惯例，而那差不多就是使用电报，偶尔是传真。答案不在于执着于技术，而是关注更大的利益。
为了鼓励客户关注变革管理所能带来的好处，shipserv 以身试险：它本可以只是卖卖软件，而那样要简单得多。shipserv 需要存在足够长的时间来让市场相信自己有能力履行诺言，奥特斯加德承认这背后的财务问题，同意“大多数技术都和变革管理有点关系，而变革管理大部分情况下都需要说服很多人开始使用你的产品。”
“在我们这种情况下，要想让结果有价值，我们需要说服许多人同时做出决定，这毫无疑问会大大增加工作的复杂性。”更大的困难在于把乐意改变行事方式的买卖双方聚集成群，据他回忆，这占据了 80% 的工作内容。
在发人深省的互联网狂热和残酷竞争时期，一窝蜂投向互联网泡沫的资金临阵退缩。此后，2006 年左右用户数达到了临界规模。
相比其他公司，shipserv 的一个主要差异因素在于，它并不是“盖好房子坐等用户自动上门”。通过持续完善核心平台并添加新产品，当其他公司变得迟钝时，该公司成功地保持了技术前沿的地位。
“不管你信不信，我们现在终于要把商业模式的最后一块拼图放就位了，这个商业模式是 2000 年我做的第一份商业计划里的第一张幻灯片里提出的。”他笑着说道。
交易平台稳定的交易量反过来能抓牢用户，在此之后 shipserv 就可以将注意力转向使用其搜集的匿名数据来分析买卖行为上——这一举措要比其他谈论已久的 kpi(关键业绩指标)发布时间早上数年。
shipserv 现在开始向其网络内的供应商提供该数据的部分内容，让供应商可以根据基准来衡量自己的表现并分析哪些因素带来业务，哪些因素令业务丢失，奥特斯加德相信下一阶段的核心就是数据。
他补充道：“首先我们会把信息从此前所在的纸质材料这样的孤立系统中解锁。目前的后续步骤是将这些数据转化为知识，说真的，这需要对数据有更好的理解——不仅仅是通用层面的理解，而是要从我们每一位客户的角度去思考。”
要达成这一极其时髦的目标，关键在于分辨出有价值的数据以及如何获取该数据。奥斯特加德称，太多人试图用相反的方法完成这一目标：整理并尝试理解所有数据，而且依靠大众提交和分享数据。
“如果你首先让数据流动起来，然后开始将海量数据用作获取知识的途径，整个过程就会顺利很多。”不可避免地就要提到山景城(mountain view)的庞然大物(google)，它就是有效的相似案例。十年前，向 google 输入一部好莱坞电影的相关检索词，你会看到一系列包含该检索词的网页。这些条目会按序排列，但是除了搜集与人们兴趣点相关的信息，搜索引擎并不真正理解你想知道什么。
“举个例子吧，如今你要搜索《模仿游戏》(the imitation game)这部电影。那现在你会得到一个搜索结果，该结果知道这是部电影，还会告诉你哪家电影院有这部电影以及各自的上映时间，它理解了这些数据。本来差点就采用相反的方法了。比如他们原本可能坐下来像雅虎那样，人工管理和分拣数据，对数据进行结构化，然后尝试理解它。
但是信息与其背后的数据都变动得太快，这样做是赶不上的，而且尽管采购行为事实上看起来像是个格外单调平淡的领域，但是这项业务的体量和价值让奥斯特加德相信该领域的原则同样可以适用于其他领域。
在平均交易费用相对较低的市场中，要提高交易效率的头几步非常有意思。对花费 3000 美元的商家而言，节省十分钟显得很重要，不过对花费 50 万美元的燃油商而言就不那么重要了，但是这一切正在改变。
他说道：“一个很大的区别在于，达到临界规模的速度在未来会变得更快，所以不管在燃油市场，租船市场还是货运配载，我认为都会使用类似我们这样的模式。”
人们很难再辩称这些市场不会被类似模式打破，更多的是何时打破的问题。“如果有什么事情正在日益自动化，人们还会为了它在供应链各个环节支付 1%、2% 或者 3% 的佣金到什么时候呢?到了某个时候，总有人会醒悟过来并做出大动作。人们正在逐渐醒悟过来，但是毫无疑问，今后会有比现在强得多的力量来推动人们做出改变。”
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早在大数据这一术语成为我们如今熟知的通用语之前，shipserv 创始人保罗•奥斯特加德(paul ostergaard)就已是少数将其引入航运业的人之一。2000 年创立这家互联网企业时，“竞争对手有 70 个左右”，熬过“互联网冰河世纪”以及随之而来的 2001 年科技泡沫破灭后，奥斯特加德现已将 shipserv 发展到超越传统在线交易功能，可以提供船舶补给买卖双方日常运作方式的分析和洞察报告。
在祖国丹麦从事该行业为奥斯特加德最初的大图景带来了启发;即将效率低下的大量文书工作变为高效率的数字化工作。如今，整个行业从产能过剩和需求缩减的十年中走来，疑心重重，他必须要让其信服。
为了证明航运业在技术方面落后其他行业五年这一结论过于简单化，他立刻现身说法。“在我创立 shipserv 的时候，我发现西非一名船具商拥有一台能连接互联网的个人电脑以及一个电子邮件帐号。我很好奇，在那个年代，放眼全球你能找到多少连这样的小角色都已经连上互联网的行业呢?”
所以到头来，这项任务看起来也不是那么困难。航运业依赖高效沟通，使用标准化术语、通用语言和法律框架以及不同于其他行业的条件。奥斯特加德说，跨境方式使航运业更适宜依赖互联网进行联系的特定类型的创新。
“有一则商学院趣闻称，为什么电子邮件业务在俄罗斯增长更快，其中一个原因是传真机在那儿一直没能推广开来。”他补充道。“我觉得在航运业中，我们面对的情况也有点类似。航运业一直在等待互联网，所以采用它对我们而言不是什么障碍。我认为其他许多行业都不具备这种条件。”
尽管如此，shipserv 所提倡的工具将会打破采购活动数百年来的惯例，而那差不多就是使用电报，偶尔是传真。答案不在于执着于技术，而是关注更大的利益。
为了鼓励客户关注变革管理所能带来的好处，shipserv 以身试险：它本可以只是卖卖软件，而那样要简单得多。shipserv 需要存在足够长的时间来让市场相信自己有能力履行诺言，奥特斯加德承认这背后的财务问题，同意“大多数技术都和变革管理有点关系，而变革管理大部分情况下都需要说服很多人开始使用你的产品。”
“在我们这种情况下，要想让结果有价值，我们需要说服许多人同时做出决定，这毫无疑问会大大增加工作的复杂性。”更大的困难在于把乐意改变行事方式的买卖双方聚集成群，据他回忆，这占据了 80% 的工作内容。
在发人深省的互联网狂热和残酷竞争时期，一窝蜂投向互联网泡沫的资金临阵退缩。此后，2006 年左右用户数达到了临界规模。
相比其他公司，shipserv 的一个主要差异因素在于，它并不是“盖好房子坐等用户自动上门”。通过持续完善核心平台并添加新产品，当其他公司变得迟钝时，该公司成功地保持了技术前沿的地位。
“不管你信不信，我们现在终于要把商业模式的最后一块拼图放就位了，这个商业模式是 2000 年我做的第一份商业计划里的第一张幻灯片里提出的。”他笑着说道。
交易平台稳定的交易量反过来能抓牢用户，在此之后 shipserv 就可以将注意力转向使用其搜集的匿名数据来分析买卖行为上——这一举措要比其他谈论已久的 kpi(关键业绩指标)发布时间早上数年。
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他补充道：“首先我们会把信息从此前所在的纸质材料这样的孤立系统中解锁。目前的后续步骤是将这些数据转化为知识，说真的，这需要对数据有更好的理解——不仅仅是通用层面的理解，而是要从我们每一位客户的角度去思考。”
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他说道：“一个很大的区别在于，达到临界规模的速度在未来会变得更快，所以不管在燃油市场，租船市场还是货运配载，我认为都会使用类似我们这样的模式。”
人们很难再辩称这些市场不会被类似模式打破，更多的是何时打破的问题。“如果有什么事情正在日益自动化，人们还会为了它在供应链各个环节支付 1%、2% 或者 3% 的佣金到什么时候呢?到了某个时候，总有人会醒悟过来并做出大动作。人们正在逐渐醒悟过来，但是毫无疑问，今后会有比现在强得多的力量来推动人们做出改变。”
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